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曾經的五大餐飲巨頭,因何分崩瓦解?

日期: 2021-02-25 17:39:07
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眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了。

回看那些餐飲大佬曾經的激蕩歲月,復盤它們是如何一步步走向窮途末路。

中國經濟高速增長的40多年里,社會環境發生翻天覆地的變化,創造很多市場機會,也讓無數企業分崩瓦解。

不少餐飲企業經歷著從神話到噩夢的輪回,一些曾轟動餐飲圈的品牌跌落神壇的現象也此起彼伏。

這些餐飲品牌大都出生在一個充滿暴利的年代,輕易可以攫取到巨額利潤,能從身無分文成為造富奇跡,登頂巔峰。

但隨著時代理性的回歸,他們都沒有順應時代變化,最終只擁有一段煙花般的瞬間璀璨又歸于寂寞的命運。

很多人已經忘記了他們過去激蕩歲月,甚至是遺忘了他們的失敗。但是,失敗是后來者的養料 ,通過研究他們失敗的案例,或許能讓后來者少遭遇幾個“經營陷阱”,少付出幾筆高昂的學費。

本篇文章將對五個經典的案例做研究,回看那些曾經紅極一時的餐飲企業的崛起,到巔峰,再到墜落,最終消亡的過程,最后總結出他們共同的“失敗基因”。

1

譚魚頭

沒有永遠的火鍋之王

1963年出生的譚長安是譚魚頭餐飲帝國的掌舵者,1996年從部隊轉業后創辦了譚魚頭品牌。

彼時,海底撈的張勇還在四川簡陽四知街經營第一家海底撈,親力親為做服務,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋。

2004年,譚魚頭年收入5億元,全國擁有102家店,遍布大江南北。品牌巔峰時期擁有近百億資產,上萬名員工,廠房數百畝,譚魚頭的火爆一度讓魚火鍋這個品類走向巔峰。

01 開創一次性清油鍋底

1980年,譚長安畢業后入伍,18年的參軍經歷十分精彩。入伍不到三個月,就趕上了中越反擊戰,先后參加陰山、老山等4次戰役,多次獲得二等功。戰火停熄后,就被調往新的軍區辦事處。

1996年從部隊轉業,被分在一家地方航空公司,但他只待了一個星期,便決定經商賺錢。

為什么選擇做魚頭火鍋?

當時譚長安請外地朋友吃當時成都流行的魚火鍋,靈感乍現,發現市場上都是賣魚火鍋的,為什么沒有賣魚頭火鍋的呢。

1996年冬天,譚長安用5000元轉業安家費,在成都百花潭附近的小巷子里開起第一家譚魚頭火鍋。

在近期抖音短視頻里,他清晰地回憶著譚魚頭創立的情形:品牌誕生于四川火鍋無人問津的時候,當年地溝油事件導致整個行業談火鍋色變,更別說吃火鍋了。

大敗局 | 曾經的五大餐飲巨頭,因何分崩瓦解?

譚魚頭火鍋之所以能成功,是因為開創一次性清油鍋底,順應市場發展, 絕處逢生,贏得了市場,也贏得了消費者。

那時候的譚長安做事總是親力親為,親自跑到水庫找魚,嘗遍全國各地辣椒,只為做好每一份產品。

為了營造干凈放心的用餐環境,譚長安把廚房拆掉換成透明玻璃,魚頭現場宰殺,每個鍋底都是單鍋現炒,實打實用口味征服了消費者。

當時第一家譚魚頭是家只有20張臺的小店,卻天天爆滿。很快,譚長安就賺到人生第一個100萬。

不到半年,滿大街冒出不少魚頭火鍋店,為了趕超對手,譚長安加快分店的布局,快速在四川經濟走廊、德陽和綿陽開了4家分店。

一年后,成都大街上不少燒雞公火鍋店火了,這對譚魚頭沖擊非常大。1996年6月,譚長安做了個決定:離開四川,去北京。

譚長安在北京東直門開了第一家店,生意還算不錯。當時一個開火鍋店失敗的安徽人找上門,希望與譚長安合作,他只需要提供商標、配方和管理,對方提供設備和鋪面,不出一分錢就可以拿35%-55%的股份。

合作方案聽起來不錯,于是譚長安與對方在亞運村開了第一家分店。一年不到,這個合伙人就賺了1000萬。

聽到賺錢的消息,一百多個合作商紛紛找來。以同樣的方式,譚長安用5個月就開了11家店。

不到3年的時間,譚魚頭在全國58個城市開了90家連鎖店。2000年底,譚魚頭的年營業額突破3億。

當時因為特許經營開放太快,導致門店口味、服務參差不齊,有些加盟商不繳納品牌使用費,甚至還有些加盟店廚師長與加盟店老板反水,解除合作自立門戶。一夜之間,譚魚頭所剩無幾。

譚長安意識到問題的嚴重性,決定收回戰線,通過股權收購的方式收回加盟門店,并推出“四個統一”:統一菜品、統一服務、統一配送,統一時間。

同時,還將服務進行標準化,開創了“必須5分鐘讓顧客吃上火鍋”的服務流程。

后來,譚魚頭開啟開掛模式。2002年擴展海外市場,成為第一個進入臺灣市場的內地火鍋品牌;2002年底,譚魚頭營收突破5個億。

2003年,香港第一家譚魚頭分店在銅鑼灣開業。其實早在2001年,譚長安就赴香港成立香港譚魚頭集團控股有限公司,為后面的借殼上市埋下伏筆。

2007年,譚魚頭年產值達8億元,譚長安則以20億元的財富殺進福布斯富豪榜。

2008年7月,新加坡首店隆重開業,譚魚頭走出國門。當時,譚長安定一個宏偉的目標:有華人的地方,就有譚魚頭。

02 兩次借殼上市未果

在接受媒體采訪時,對于譚魚頭正真走下坡路的原因,譚長安清晰地的總結到:是因為想上市。

譚魚頭在香港成立集團公司,目的就是為了上市,當時會計事務聘請的是頂級的普華永道,全部準備都是按照上市規范來規劃的。

2009年,第一次想借殼。當年譚長安準備用2.38億港元買下福記食品,當時與他爭搶的還有真功夫、俏江南,但最終卻被安徽創投收入囊中。

2011年,第二次想借殼。在一次飛機途中,譚長安遇到一位成都老鄉,攀談中了解到這位老鄉在香港有家制藥公司——維奧集團。

譚長安悄悄地準備以2億多港元拿下,可沒想到最后被中國鈾業發展公司以更高的價格捷足先登。

兩次都借殼失敗,譚魚頭便打算自己IPO。 據多方媒體報道,譚長安當時與香港一家公司簽訂對賭協議,風投公司出資2千萬美元,譚魚頭需在3年時間達到盈利目標,完成上市。

于是譚長安開始緊鑼密鼓地籌備、開店,甚至還進行一些公司的股權投資。2千萬已經花光,但風投的錢只進來了前期的四分之一,剩下的窟窿直接造成集團資金鏈的緊張。

2013年,一家小貸公司將譚魚頭投資公司和譚長安告上法庭,要求償還1500萬本金和220余萬元利息,讓譚魚頭財務問題雪上加霜。

這邊是貸款公司上門催債,另一邊因未達成對賭協議中的利潤要求,譚魚頭將面臨高昂的對賭賠款。種種事情串在一起,致使譚魚頭再無緣上市。

03 豪邁賭徒成老賴

賭博,是譚長安繞不開的話題。

“譚長安在澳門輸光”是譚長安永遠擺脫不掉的標簽。據南方周末報道,譚長安還曾出現在澳門追債網“美好世界”上,公開被追討2000萬元賭資。

譚魚頭的成功,讓譚長安十分驕傲,成為富豪后揮金如土。他回憶起那段賭場風云說到:“并不是像傳的那樣,賭得身家全無。實際上我是贏的。”

為什么會欠下如此巨債?

他喜歡與朋友一起去賭場,而且他還會十分豪邁地向朋友撒錢,少則10萬,多則20萬,甚至更多,還有的會從他這里拿籌碼,他也毫不吝嗇的借出,最后朋友輸掉不認賬,賬就算在他的頭上。

同時,他還曾對媒體表示:“我的員工從頭到腳都是名牌,襯衫、西裝、皮鞋,都是我買的。一年買衣服都要花幾百萬。”

在很多分析文章里,譚長安賭博成性,才是造成譚魚頭隕落的直接原因。 賭,讓譚長安“瘋狂”,也讓譚魚頭全盤皆輸,昔日風光不再。

圖片來源:紅星新聞

如今,譚魚頭多家公司已經被吊銷。據企查查數據顯示,最重要的一家公司成都譚魚頭投資股份公司2017年被列為失信公司,先后7次被列為限制高消費企業。譚長安自己也成了“老賴”,先后10余次被列為失信執行人。

從賭場欠債,到與風投對賭留下巨債,譚長安開啟了人生的悲劇。

2014年,他離開成都在香港生活了6年,期間鮮少過問譚魚頭的經營發展,品牌也慢慢走向落寞。

2020年8月,譚魚頭關閉了在成都的最后一家店,譚魚頭的激蕩風云就此終結。

譚魚頭兩次借殼上市失敗,掌舵者無心經營,品牌完全失去創新的動力,菜品、服務也沒有了特色,導致譚魚頭逐漸在后期激烈的火鍋市場中失去競爭力。

04 當年“勇士”重出江湖

2020年疫情后,譚長安回到成都。他坦言是受到朋友、前譚魚頭高層的邀請,準備以職業經理人的身份重出江湖。

復出的譚長安開始在抖音上做起“網紅”,分享起他的創業經驗和故事,另一頭,開始籌劃新品牌譚滋魚火鍋,目前已在成都二環西路一段開出第一家門店。

2020年12月17日的一條抖音短視頻里,譚長安透露:最近籌劃在成都萬豪酒店里開設譚滋魚的第一家分店,將會綜合過去譚魚頭的優勢和資源,裝修會向輕奢風格靠攏。

短視頻中文案這樣寫道:做所有人都能消費得起的餐飲品牌,做有口碑的餐飲品牌。 視頻中還釋放出一個重要信號,譚滋魚未來會考慮開放加盟,但現在仍在找尋標準。

再看短視頻下的評論,餐飲人評論最多的是:譚總加油。

25年過去,譚長安早已從創業初期意氣風發的青年,變成如今油膩的中年大叔,眼神早已失去當初光芒。

重出江湖但老兵遲暮,譚長安還有機會登頂巔峰么?

2

湘鄂情

無力回天的餐飲首富

2009年11月11日,是孟凱人生中最輝煌的時刻,無數聚光燈都打在他身上。

這一天,他創辦的高端餐飲品牌湘鄂情正式掛牌深交所,成為第一家A股上市的民營餐飲企業,他則以39.37億問鼎餐飲界的首富。

曾經有多輝煌,后來就有多沉寂。5年后,孟凱敗走大洋彼岸的澳洲,消失在公眾視線。

2017年他歸國重回餐飲圈,不過再難在市場上掀起波瀾。

01 緣起一段湘鄂情緣

1969年出生的孟凱,畢業后便頂替父親的職務在武漢重型機床廠做車間工人。

1988年只身來到深圳,先是在一家港務公司工作了一段時間,之后到南海糧食公司工作兩年,從普通工人一直做到工程主管。

當時深圳有無數的機會,也造就很多的商界大佬,如華為的任正非,騰訊的馬化騰,萬科的王石,平安的馬明哲,他們都是在那個年代里賺到人生第一桶金。

彼時的深圳給人一種遍地是黃金的感覺。當時25歲的孟凱,同樣也發現了一個賺錢的好機會。

當時蛇口有很多來自湖南、湖北的“淘金者”,他們都吐槽當地的湖南菜、鄂菜難吃,這恰恰是開餐廳的好機會。

1994年,在深圳蛇口一條不起眼的街巷,孟凱和妻子周長玲開了第一家小菜館,取名叫湘湘菜館。當時門店只有40平米,4張臺,自己搭灶臺,孟凱身兼數職,又當廚師炒菜,就連本錢都是從老鄉那里借來的。

剛開始生意并不好,但勝在口味地道,價格實惠,外加孟凱講義氣,好結交好友,餐廳慢慢積累起了人氣,生意漸漸才火了起來。

1996年,孟凱兼并了深圳當地的一家鄂菜餐館,小菜館升級成千平酒樓,很快開出第二家分店,湘鄂情正式掛牌。

為什么取名叫湘鄂情?

因為孟凱是湖北鄂州人,妻子是湖南人,名字緣起于紀念兩人因情結緣。

“得京滬者得天下”是一條屢試不爽的中國競爭市場法則。 深圳市場站穩后,孟凱把下一個目標瞄準在帝都。

1999年,孟凱到北京市場做調研,北京作為政治、經濟、文化中心的首都,他發現市場上缺少一個公務、商務宴請的中間檔餐飲品牌。基于這個判斷,孟凱決定把湘鄂情開進了北京。

從往后幾年湘鄂情的高速增長來看,當時這個決定顯然是明智的。

孟凱的眼光獨到,將首店開在政府機關家屬聚集區的定慧寺,為了迎合市場喜好,還在湘菜、鄂菜的基礎上增加粵菜、海鮮來增加餐廳的檔次。

正宗的菜品,加上好人緣,同時餐廳派頭足適合公務宴請,讓湘鄂情天天爆滿。據說,當時光是海鮮一晚上就能賣8萬元。為此,孟凱還結識不少有頭有臉的權貴。

湘鄂情游走在灰色的消費觀上,一路高歌猛進,他參照這家店為模板,快速復制出第二家、第三家店……同時,孟凱在長沙、深圳、武漢繼續布點,逐步形成全國連鎖,一步步構建起了商業帝國。

2005年,“湘鄂情”成功獲批為馳名商標,當時中餐品牌獲得此項殊榮的并不多,但孟凱的雄心不止步于此,他希望湘鄂情的門店能在中國版圖上織出一張密集的網。

為了實現這個計劃,孟凱萌生上市的想法,去二級市場找錢。

2009年11月11日,湘鄂情正式在深交所上市,成為中國在A股上市的首家民營餐飲企業。當時的孟凱風光無限,搖身一變成為中國餐飲首富,湘鄂情一度被奉為中國餐飲界的傳奇。

02 遏止“三公消費”,湘鄂情暗淡

上市給湘鄂情提供充足的資金,但是同時要對廣大投資者負責,湘鄂情必須得保持盈利,這促使孟凱有了更大的野心。

2012年,湘鄂情開始大展拳腳,公開發行4.8億元的債券,用于并購快餐、食堂餐飲和盒飯品牌。

同年,中央出臺了遏止“三公消費”的規定,直接給了湘鄂情當頭一棒。

湘鄂情本身靠得就是會議、公務、宴請三樣來支撐品牌利潤的,規定出臺讓它的業績開始一落千丈。

2012年之前,湘鄂情的凈利潤增速在30%以上;2013年之后,財報上顯示的虧損達5.64億元。

從中高端基因轉變到大眾餐飲,湘鄂情一下很難適應,慌亂中孟凱決定新增快餐、團膳等業務,可短時間又難以彌補巨大的虧損。苦撐數月之后,孟凱決定關閉北京13家門店。

這時孟凱面臨著兩個困境,第一,如果2014年集團連續2年虧損,湘鄂情將面臨成為特別處理的ST股票;第二,早前發行的債券需要足夠的資金回購,但事實上湘鄂情的資金鏈早已吃緊。

03 鋌而走險冒進轉型

形勢已經火燒眉毛了,孟凱不得不鋌而走險。

2013年,孟凱先減持1.8億的湘鄂情股票,跨界到景區索道領域,控制了一家旅游業上市公司,很快又收購兩家環保公司,坐上大股東之位,沒過多久,孟凱又成為兩家電影公司的準老板。

2014年,孟凱開始進軍大數據業務,與中科院計算所共建大數據與新媒體實驗室,并將湘鄂情公司股票更名為中科云網。

轉型后的湘鄂情,將完成對安徽省內500萬用戶的家庭智能有線電視云終端的安裝、檢測。

一年五次冒進轉型到不熟悉的行業領域,不光孟凱對這些行業一知半解,就連湘鄂情的餐飲團隊更是不知所措。

這些轉型對湘鄂情的經營毫無幫助,反而加速了品牌的衰亡,湘鄂情最終還是淪落到成為ST股的局面。

圖片來源:百度資訊

2014年,孟凱因強勢、激進的作風吸引了證監會的注意,以違反《證券法》對其立案調查。彼時,孟凱已經躲到大洋彼岸的澳洲,消失在公眾視線里。

其實他還在國內時,早就辭去一切職務,把股東權利讓給幫他解決債務兩家公司的控制人。

因早前發行的債券到了回購日期,但中科云網仍有2.41億的資金缺口,孟凱不得不轉讓湘鄂情的164項商標使用權。原本價值10億元的湘鄂情商標,最終以2.3億元賤賣,這才填住巨大的缺口。

但從此,湘鄂情與孟凱再無瓜葛。

其實孟凱也并非無作為,為挽回局面,他曾多次減持湘鄂情股票,變現后以財務資助的方式為上市公司輸血,但起不到任何效用。

事后專業人士對他行為的評價是:他對資本市場的運作并不成熟,并購方案不斷變更背后,湘鄂情只是像個沒頭蒼蠅一樣在找救命稻草。

04 重回江湖不得志

2014年,媒體記者曾問過孟凱:湘鄂情走如今,有何反思?

孟凱的回答是:“我沒有反思,一路走來湘鄂情的發展思路就是,市場有需求,公司做到極致,自然蓬勃發展。但現在政府控制消費了,我就急流勇退不干了。”

在消失兩年時間里,孟凱在澳大利亞開過中餐館,但因不熟悉當地環境再次創業失敗,無奈轉手店面回國。

2017年,孟凱打算重出江湖,重操舊業,以湘鄂情品牌來打造新餐飲模式。

憑借20多年的餐飲經驗與積累的資源,這一次孟凱很堅定,線上線下雙布局,同時打算徹底擺脫人力,用機器取代廚師。

孟凱以“湘鄂情八大碗”冠名線上業務,定位為“中國首家純互聯網餐廳”,在京東平臺開設旗艦店,合作京東物流,通過冷鏈將“預制菜”運送到消費者手上。

圖片來源:湘鄂情京東旗艦店

從線上店鋪銷量來看,并不算可觀,旗艦店銷售7款產品中有3款產品顯示無貨。雖說叫八大碗,但產品實際份量很小,更像是一人食份量。筆者查看消費者的評價,其中提到最多的是:如果沒有秒殺活動,產品性價比不高。

線下孟凱打算以“湘鄂情小館”的模式開展布局,走大眾餐飲路線,將重點放在購物中心和社區。

一方面打算開放加盟進行擴張,另一方面打算改造大量夫妻老婆店,給他們授權湘鄂情的品牌使用,以此方式來獲得更多的市占率。

孟凱的構想雖然很豐滿,但是在他離開時間里,線上早被一些預制菜品牌攻陷,線下市場餐飲品牌競爭早已白熱化,很難沖出重圍。

湘鄂情早已是昨日黃花,孟凱更錯失最好的時機。

據悉,湘鄂情創始人孟凱近日在朋友圈中分享了新開業的"湘鄂情-名廚茶道坊",門店位于北京王府井澳門中心,目前該店剛剛開業,主打高端餐飲市場。

如今重回餐飲圈,湘鄂情與孟凱是否還能掀起火花,值得關注。

3

俏江南

痛失股權的餐飲“大姐大”  

餐飲圈有兩個知名的女強人,一位鄉村基的李紅,另一位是曾叱咤風云的俏江南張蘭,后者要比前者更早進入餐飲圈,這女人的經歷可謂是傳奇。

1958年出生的張蘭,算是改革開放后第一批“海歸”,由其創立的高端餐飲品牌俏江南,一度成為中國餐飲圈的頂流。

不過,后來發生的一系列事件堪稱一部大戲,故事的結尾是張蘭被迫出局,退出餐飲圈。

如今已經60多歲的張蘭,玩抖音做直播,還在短視頻自曝正在籌備一家新公司,很有可能想打造“第二個俏江南”。

大敗局 | 曾經的五大餐飲巨頭,因何分崩瓦解?

01 選美冠軍干餐飲

張蘭擁有旗人的血統,父親曾是天津老美華鞋店的老板,在那個缺吃少穿的年代,張蘭的生活過得還算不錯,吃穿有模有樣。

小時候,張蘭的夢想是當個外科醫生,但并未實現。1987年北京商學院企業管理專業畢業,張蘭做著按部就班的工作,成家生子,過著安逸的生活。

但張蘭不甘于平常,她有著賺錢富有的渴望,為此她毅然決然辭職,留下8歲的兒子,千里去到加拿大留學打工。當時張蘭還給自己定了個小目標,賺夠2萬美金就回國。

為了賺錢,她比男人還拼,當過洗頭妹,端過盤子洗過碗,還和男人一起當卸裝工人,扛上百斤的豬肉,最艱難的時候,她一天要打六份工。

當時國內一個月能賺400元已經算得上中等水平,但在加拿大打工,張蘭一天就能賺400元,2年她便完成了定下的目標。

當時,她已經能拿加拿大的綠卡,還參加了“華人選美大賽”獲得冠軍,有望踏入娛樂圈,但她選擇放棄回國創業。

1991年,張蘭帶著2萬美金踏上回北京的路程。

剛回國,張蘭瞧上了“民以食為天”的餐飲行業,大學學習的專業與國外打工經歷幫助她更快地入行。同年,她便在北京開了第一家川菜館“阿蘭餐廳”。

1995年,張蘭在亞運村開了家“魚翅海鮮大酒樓”;1997年底,這家大酒樓日營業50萬,年營業額有2億人民幣。

當時張蘭做了一個在外人看來極為瘋狂的決定,六千多萬將海鮮大酒樓賣出。因為彼時的張蘭,正在編織一個更大的餐飲品牌夢。

2000年,張蘭在北京國貿租金最貴的寫字樓里創建一個具有中國特色的國際、高端的川菜品牌--俏江南,定位商務用餐,看似與商務不搭的川菜,卻取勝在逼格裝修與服務上。

當時俏江南裝修別具一格,就連服務員都會背詞牌、講英語。

為了進一步提升俏江南的逼格,2006年張蘭耗資3億元成立首家蘭會所,光是請設計師就花了1200多萬。據悉,這家會所里一個水晶杯近萬元,一把椅子約20萬元,一盞水晶燈就500萬元。

從此,俏江南正式與高端畫上了等號。

2007年,俏江南銷售額高達10億;2008年成為奧運會唯一指定中餐廳;2009年,張蘭榮登胡潤餐飲富豪榜第三名,估值25億;2013年,俏江南在全國開出80家直營店。

當時的張蘭春風得意,怎會料到之后的俏江南將再無張蘭呢。

02 資本對賭再無張蘭

2008年,風光無限的俏江南因大肆擴張帶來巨大的現金流壓力。

恰好在這個節點,張蘭在聚會上認識了鼎暉資本的王功權,兩人一見如故。聚會完的當晚,兩個人就融資進行商談。

2008年12月,俏江南正式牽手鼎暉投資和中金公司,品牌估值20億,鼎暉出資2億元換取俏江南10%的股份。據媒體報道,當時資本給出20億的估值,是俏江南2009年凈利的15倍。

拿到融資前,張蘭與鼎暉資本簽訂了對賭協議,俏江南需在2012年前完成上市,否則俏江南必須按每年20%回報率收回股份。

就連張蘭自己都沒料到,俏江南2011年A股和港股市場的上市計劃全都失敗。這意味著,張蘭必須拿出4億元來回購鼎暉資本所持的股本。

但是張蘭一時半會拿不出來這么多巨款,為此,鼎暉啟動了“領售權條款”。

據媒體報道,條款中要求,除了鼎暉轉讓所持10.53%的股份,張蘭也要跟隨出售72.17%的股份。而多達82.7%的股份被觸受,又將觸發公司清算條款。

在清算條款后,張蘭與鼎暉出售得來的現金,償還完鼎暉的4億元,剩下的才屬于張蘭。

從此之后,俏江南變得不那么俏了。

03 八項規定,反腐倡廉,江南不俏  

2012年,國家抑制三公消費,反腐倡廉的背景下,公款吃喝被遏止。

2013年餐飲企業月倒閉率高達15%,高端餐飲受挫更為嚴重。這對以商務宴請為主要業務的俏江南來說,無疑是卡住了喉嚨。

俏江南迫切轉型為大眾餐飲,往后新的開門店面積都會控制在800平米左右,裝修風格從富麗堂皇變為時尚實用。

張蘭一邊忙著企業轉型,一邊處理股權紛爭。

2014年,鼎暉資本找到下家歐洲最大私募股權基金CVC,買走俏江南82.7%的股份,鼎暉資本拿著4億元匆匆離開。

CVC機構與俏江南的這場交易定價3億美元,并簽下股權分配的協議。據悉,CVC機構將持有俏江南82.7%的股權,剩余的股權張蘭占13.8%,俏江南員工占3.5%。

圖片來源:網絡

但實際上,CVC機構只掏了6000萬美元。其他的,CVC通過募集基金籌來1億美元,再找到六家外資銀行貸款1.4億美元,來支付這場交易。

CVC機構最初是希望通過俏江南盈利的現金流來償還這筆賬,但是沒想到遭遇反腐倡廉的重創,導致機構沒在俏江南賺到錢便撒手跑了。

2015年6月,銀行委托接管人保華公司正式接管俏江南;2016年2月,俏江南集團官方聲明,張蘭不再擔任董事會成員,且不再處理或參與俏江南任何事務。

此刻,張蘭被擠出局,俏江南再也不俏了。

04 女強人重返江湖

張蘭輸給了資本,同時也輸給了時代。在回顧俏江南的衰敗時說:“我最大的錯誤,就是引進鼎暉投資。”

近日,張蘭重返大眾視野,玩起抖音拍起短視頻,與姐妹們直播帶貨,她曾在短視頻中自曝,她正在籌劃一家新公司。

這個計劃中提及的新品牌麻六記,現已開業,選址在北京的國貿,定位中端的新派川菜。就目前情況來看,品牌反響平平,大眾點評星級只有四顆星。

今年已經62歲的她,再次走到臺前,從一系列舉動來看,張蘭仍想打造出“第二個俏江南”。

不過餐飲市場上湘菜細分品類早已遍地開花,張蘭還有機會東山再起么?

4

和興隆

董事長套現跑路的團餐龍頭  

1976年出生的黃溪河是福建安溪人,1992年16歲離開家鄉到廣東承包企業食堂。

8年后,一手創辦了知名團餐品牌---廣州和興隆。這個團餐品牌曾是中國團餐領域的龍頭企業,在區域市場有著難以撼動的地位,還多次躋身中國團餐十強。

然而,和興隆卻在一夜之間轟然倒塌,創始人攜款跑路,公司總部人去樓空,最終淪落到破產清算。

01 從食堂承包到團餐龍頭

和興隆發跡于廣州,興于長三角。

創始人黃溪河最早在廣東做食堂承包,這一行當他整整做了八年。

1990年代開始,社會分工逐步細化,不少企業會將后勤外包給專業公司。1999年,高校實行后勤社會化改造后,市場釋放了約3000萬人的團餐市場需求,但是當時大多數的食堂管理基本處于無序雜亂的原始狀態,恰恰被黃溪河發現商機。

從起早摸黑的打拼中,黃溪河摸索出了團餐行業的門道。

2000年,他創建了廣州市和興隆食品科技股份有限公司,總部設在廣州,提供一站式食材配送和后勤服務的團餐業務。

一站式食材配送主要是為客戶提供各種凈菜、果蔬及其他食材,團餐則主要給2000人以上的大中型食堂提供統一餐食。

在團餐需求越來越大的市場背景下,兩條腿走路的和興隆,很快就躋身到團餐龍頭企業的地位。

2005年,和興隆正式進入農產品配送領域,發展農產品加工及配送業務。

2008年,和興隆建立標準配送中心,自主研發免洗凈菜,打破國外壟斷,成國內首個制定免洗凈菜企業標準的企業,還獲得廣東省衛生廳認可。

2010年,和興隆成為廣州亞運會的運動員定點食品供應商。

2012年-2014年之間,和興隆獲得深創投、粵科創投的5500萬元和5200萬元投資。牽手資本正真讓和興隆走上高速擴張,2016年成功掛牌新三板。

新三板掛牌后,和興隆又進行了兩輪融資,融資金額共計3.6億元,開啟快速擴張腳步。

它在北上廣深等14個城市均設立子公司,為全國范圍內200多個食堂提供服務,政府機關、高校、醫院、部隊、工廠等領域多有涉足。

據說,2017年和興隆還曾計劃登陸IPO。就算上市,和興隆的業績也是拿得出手的。

圖片來源:和興隆2016年財報

2014年~2016年公司營收分別為5.23億、6.26億和7.40億,近3年復合增速19%左右。2014~2016年歸屬母公司股東的凈利潤分別為4785.40萬元、6424.28萬元、7329.31萬元,近3年復合增速24%左右。

2017年財報顯示,和興隆營業收入8.3億元,同比增長12%,歸母凈利潤7700多萬元,同比增長5.9%。

和興隆優秀的盈利能力,與上市只有一步之遙。

02 董事長股票套現,失聯跑路

2018年5月,和興隆獲得了“2017年度中國餐飲業十大團餐品牌” 、“2018年中國團餐集團10強”等稱號。

同年8月,黃溪河突然遞交辭職報告,隨后就失聯了。從那一刻開始,團餐龍頭的命運就此改寫。

創始人被曝出走三天前,和興隆就遭遇了經營危機。因貸款逾期,和興隆銀行賬戶被凍結。不到三個月時間里,公司實控人失聯跑路,董事、高管、員工開始陸續離職。

銀行、小貸公司、供應商、員工紛紛上門要債討薪,因官司纏身,公司19個銀行賬戶被凍結,合計244萬元左右,同時公司還有2.3億元左右的欠款。

一夜之間,和興隆幾乎癱瘓。據媒體報道,公司在全國運營的196家政府機關、企事業單位、部隊食堂面臨停餐,約有40萬人受到影響。

不知是經營不善,還是個人原因,和興隆的倒塌至今還是一個謎。

不過在創始人出走之前,企業早有些反常現象,暗暗透露出和興隆潛藏的管理與經營問題。

據媒體報道,2017年7月,和興隆新三板停牌,同年11月申請退市。

申請退市失敗后,黃溪河于2017年6月和2018年8月兩次減持公司股份,分別套現500萬元和200萬元。

圖片來源:網絡

創始人除了套現外,和興隆曾募資到的1億元資金也不知去向。據媒體報道,募資費用主要用于采購,目的是為了建設在廈門的加工配送中心,并在預計2018年10月竣工。

可當2018年8月股東代表到現場考察時,卻發現和興隆壓根沒有進行施工,施工現場一片荒地。

同時,在采購合同中,一家叫做廣東立瀾坊文化藝術有限公司的供應商,是2018年6月才成立的,而且經營范圍中并未包含冷庫、空調設備及安裝的業務。

因和興隆創始人出走,巨額采購費用最終流向,仍是一團迷霧。

03 團餐龍頭休克隕落

2018年10月,一則新聞爆出從一家民宅內搜出50箱財務原始憑證,均屬于和興隆企業。

此時的和興隆早已處于休克狀態,黃溪河攜款跑路,不知所蹤。

圖片來源:中國證券監督管理委員會

2019年2月,廣東監管局正式決定,對黃溪河采取警示函的行政監管措施。同年12月,法院正式受理和興隆的破產清算申請。

從此團餐江湖,再無“和興隆”。

5

凈雅集團

病急亂投醫的行業標桿  

1998年,個體經營剛剛興起,凈雅集團創始人張永舵東拼西湊7000元,在山東威海開了一家只有30㎡的“凈雅飯莊”。

1998年,凈雅大飯店在濟南正式開業,生意極好,每天上座率達90%,一躍成為當地最大的酒店。

1998年挺進山東省城,2003年爭鋒京華,2011年邁向東北,2012年逐鹿中原……一路走得順風順水。

然而,2016年凈雅集團最后一家店關門,集團破產,變賣資產還債、結算員工工資……凈雅曾經有多輝煌,現狀就有多凄慘。

01 從賣包子到行業標桿

1986年,張永舵出生在威海市一個普通莊戶人家,高中畢業后在一家毛紡織廠做臨時工。

盡管工作認真,但農村出身的他工作并不如意。他意識到知識才能改變命運,決定自費到威海電大學習。

那個年代,私營經濟剛剛興起,張永舵萌生了做餐飲的想法,但父親聽后極其反對。在母親的支持下,他東拼西湊了7000元,在威海市開了一家僅有30多平米的“凈雅飯莊”。

一開始并不順利,開業頭天賣出70元,第二天只賣出30多元,第三天雇傭的廚師離職,接連的打擊讓張永舵不得不放棄炒菜業務,轉而研究比較容易上手的包子。

沒想到改行專賣包子的凈雅飯店,吸引來大批客流。張永舵做的牛肉包子餡滿個均,做法講究,再搭配味美的小菜,十分受消費者歡迎。

威海雖是座海濱城市,但全市大小飯店沒有一家經營活海鮮,張永舵發現“做活海鮮”的機會。

1992年,張永舵將凈雅飯店轉型做活海鮮,還打出“吃到死海鮮,賠償100元”的營銷策略。

凈雅的好口碑逐漸在威海流傳,一度成為威海吃海鮮的最佳去處。凈雅的成功,讓張永舵萌生一個大膽的想法,進軍濟南省城。

1998年,凈雅在濟南市開了第一家“濟南凈雅大酒店”。從開張起,凈雅的人氣就居高不下,店內座無虛席,一躍成為當地最大的海鮮酒樓。

凈雅雄踞齊魯后,挺進北京是必然選擇。

張永舵十分大膽,打算以“用房地產的方式做餐飲”進軍京都。

當時很多人都勸阻他,但他果斷堅持,連貸帶借了兩億巨資,一口氣在京城繁華地段買了三塊地。當時張永舵在威海、濟南等地所有資產加起來,不過才一個億而已。

張永舵的想法是,從資產增值的角度來想,買比租劃算。后來隨著北京房地價上漲,凈雅在北京的三塊地價的價值早已翻了好幾倍。

2005年,籌備了三年,斥資8個多億的輝煌凈雅、黃寺凈雅、金寶街凈雅相繼開業。據說,當時北京的黃寺凈雅人均消費超700元,一萬平米的經營面積創造一天100萬的銷售神話。

凈雅最風光的時候,接待都是商界政客,北京三家凈雅飯店很快在高檔餐飲中形成了三足鼎立的地位,一躍成為“京城美食頭等艙”。

說到服務,凈雅可謂是行業標桿。張永舵招的服務員不光盤正條順,個個還有眼力見。他還將服務進行了量化,承諾客人點完餐,第一道菜5分鐘內提供,其余菜品在35-50分鐘內上期,超時賠償。

張永舵運營管理有道,為此還曾出過書《凈雅的管理:故事與哲理》。

凈雅最鼎盛的時期,集團擁有“凈雅餐飲”、“陽光海岸自主百匯”兩大餐飲品牌,總資產超過18億元,還擁有22家全資控股公司,經營橫跨山東、北京、遼寧、河南四地區。

2007年,張永舵以約8億元財富,成功躋身《胡潤餐飲富豪榜》第八位。當時的張永舵如日中天,是一眾餐飲人學習效仿的對象。

02 集團大躍進暗藏危機

2009年,凈雅集團計劃半年內在一二三線城市連開17家分店,拓展市場規模,為企業上市做準備。

同年,凈雅集團完成改革,引入中信產業基金、深創投、九鼎等投資機構,于2011年正式提交中小板IPO申請。

在籌備上市的過程里,凈雅不斷招兵買馬,加強培訓,推行中餐標準化,接連著開了好幾家店。

2010年,開了濟南旗艦店;2011年,開了臨沂旗艦店,同年底沈陽三店霸氣開業;2012年,鄭州曼哈頓店開業。

為準備上市,凈雅開店速度加快。可誰能料到,2010年因為食品安全、財務信息透明度等問題,證監會在內部會議上實質性中止了餐飲行業的IPO審核,導致凈雅集團上市遇阻。

張永舵為上市鋪路,已經投入太多的資金成本,但新開凈雅門店客流和營業額并不理想,再加上房租和人工的急劇上升,為后來埋下不少禍患。

2012年5月,證監會重啟餐飲行業IPO申請,但在第二年公示擬IPO的復核名單中,卻沒了凈雅的名字。據悉,是凈雅主動撤回申請所致,背后也反應出其經營由勝轉衰。

此后凈雅的快速衰落,與其冒進式的擴張沖刺IPO脫不了干系。

03 廉政風波轉型亂投醫

那時,凈雅是“公務消費”必選地,請客吃飯是倍有面的一件事。作為高端餐飲品牌的標桿,凈雅的高客單在全國是數一數二的。

據說,凈雅金牌門店,單是菜品客單價就能達到600-1000元,如果匹配同比例的酒水,人均消費能接近2000元,桌均動輒2萬元。凈雅大部分的門店毛利率能超過50%,可想而知,那時的餐飲多么暴利。

2012年,中央“八項規定”出臺,遏止鋪張浪費,不少高端餐飲定位的酒店受到重挫。幾乎依靠公務、商務消費來支撐利潤的凈雅,受到影響更甚。

據相關數據統計,2012年凈雅全國23家門店共實現約15億元營收,較前一年下滑逾50%,利潤也大幅下降。

面對政策環境變化帶來的困境,真正讓凈雅陷入衰落的是受傳統思維局限,不去主動適應變化。

當時,張永舵和高層們仍對政策抱著觀望態度,認為多年積累和經營思路不能輕易否定,對后續經營仍抱有信心。

就算在2013年企業最困難的時候,張永舵寧可虧錢,也絕對不隨便關店,更不裁員。等到集團岌岌可危,張永舵才意識到要轉型,顯然已經晚了。

2012年,張永舵邀請羅蘭貝格咨詢公司,制定出“多業態組合、多模式發展、多資本運作、多品牌運營”的戰略目標,凈雅便開始倉促轉型。

2013年,推出精品海鮮火鍋品牌“么豆撈”、“天天見面”地鐵餐車品牌,同時收購經濟型火鍋品牌“豆撈”,以及兩家地鐵餐飲公司,冒進轉型發展為多重業務模式。

但這樣的轉型,未能給凈雅帶來轉機,反而讓凈雅背負更大的經營壓力,項目難以推進。2014年,經營頻頻傳出關店消息。

當整個高端餐飲遇冷,仍有高端餐飲品牌轉型成功,比如上海的小南國、北京的大董、北京宴……

凈雅集團總經理張桂君曾在2017中國餐飲酒店領袖峰會上抽泣闡述:現在回想,如果兩年前,我能夠下得起這個決心,把所有的高端店關掉,我相信,凈雅不會是現在這個狀態。

然而,很多事無法假設……

2016年1月,最后一家凈雅大酒店關張,張永舵一手創建的餐飲帝國分崩瓦解,凈雅在餐飲市場耀眼了二十幾年,終于迎來了謝幕。

 ? 結語 ? 

這些企業能做大做強實屬不易,過去他們成功也并無道理,筆者對他們仍報以尊敬的態度,但由盛轉衰,值得深思,引以為鑒。

這些品牌出生在一個沒有規則約束的暴利時代,可以輕易攫取到超乎想象的利潤,但是越容易獲得,也最容易失去。 

曾經轟動一時的餐飲帝國突然在某天轟然倒塌,現在回過頭再看,總結他們共同的失敗基因。

第一,部分餐飲企業在之前經營狀況良好的情況下,發展不夠理性,盲目擴張。

第二,當市場經營環境發生改變的時候,仍受傳統思維局限,不去主動適應變化。 最明顯體現在八項規定后這些龍頭企業,轉型失敗而無力回天。

第三,當企業面臨變革時,鋌而走險,倉促轉型到企業并不熟悉的領域 ,最終是作繭自縛。

第四,企業主盲目、錯誤的決策,激進尋求資本或上市, 間接或直接導致企業走向衰落。

一千個人心中有一千個哈姆雷特,或許筆者提及的原因并非是他們全部“死因”。

打江山易,守江山難。

我們回望過去,是希望大家能夠從過去的失敗案例中汲取養料,規避經營過程中的陷阱。

如今的餐飲人面臨早已不是初生競爭市場,現在要時刻保持敬畏之心,每一步都走得踏踏實實,同時要順應市場變化、消費需求、做好產品品質,才能在激勵的競爭中存活。

資料參考:

1、我是如何把近百億資產譚魚頭做垮的/紅星資本局

2、譚魚頭創始人表演了一場復盤/飯盒財經

3、湘鄂情:中國餐飲業的一個傳奇/中國文化報

4、湘鄂情,一年“轉型”五次/21世紀經濟報道

5、一夜之間痛失近半版圖,他幡然醒悟,9年后終以20億身價笑傲江湖/碩士博士圈

6、"俏江南"創始巨頭——湖北女富豪張蘭的江湖路/職場哦

7、俏江南悲劇再復盤:一個女強人被這樣掃地出門!/快刀財經

8、和興隆(837628):團餐市場龍頭地位穩固,一站式網絡供應鏈平臺值得期待/新三板智庫

9、案例 | 和興隆之殤:曾經的中國團餐龍頭,為何淪落到破產清算?/團餐頭條

10、凈雅困境,一個餐飲帝國的冒進代價/餐飲聯盟


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